授人以鱼不如授人以渔

——中国铝业广西分公司开展运营转型促企业发展系列报道之二

“过去杂乱的厂房变得整洁有序，员工的操作从无序变得标准，员工从被动参与到主动参加，主要生产指标从中铝系统内的落后变为先进。”中国铝业广西分公司电解铝厂厂长卢达川用一段话形象地向记者反映了该公司开展运营转型后的变化。

“通过真学，我们逐步掌握了运营转型的方法和工具，并使之成为发现问题、解决问题的主要手段；通过真用，我们运用问题树、优先矩阵图、鱼骨图等工具解决现场问题，提高了管理效率，优化了指标，降低了费用。许多问题，以往领导不告诉我们怎么干，我们是不会去干的。”广西分公司员工莫勇军向记者介绍。

2012年12月下旬，记者专程来到广西分公司就运营转型带来的变革再次进行了深度追访。

广西分公司总经理武建强直接了当地说：“推进运营转型的关键是首先要教会员工查找问题、解决问题的方法，当他具备了这种能力以后，自然就会用你教的方法去做事情和解决问题，进而形成习惯。”

人人都是人才

记者赶到广西分公司采访时，正赶上上海交通大学安泰经济与管理学院教授为广西分公司中层管理人员讲授EMBA核心课程。

“通过半年来的卓越领导力课程高级研修班学习，拓展了我的思维，开阔了我的视野，对提升管理很有帮助。”该公司党委工作部副主任杨永昭告诉记者。

在广西分公司，像这样“坐下学”的培训还有很多。

该公司实施了高层领导力提升项目，从领导自我、领导他人、领导团队三个方面对该公司10名高管进行了一对一辅导；开设“麦肯锡大讲堂”，对该公司中层以上干部和转型核心人 才进行系统的运营转型知识培训；实施全员能力提升项目，利用企业内训师资源大规模对员工开展运营转型知识培训，实现科级干部集中培训2080人次，班组长集中培训2400人次，一线员工培训5000多人次；实施转型知识“送基层”培训项目，企业内训师到各二级单位开展5S、标准化作业、业绩管理三门课程培训13场次，参加人员达到800人次；选送17名骨干到麦肯锡与清华大学联合开班的模范工厂学习，选送6名骨干到海南参加精益管理学习。

与此同时，该公司还开展了“做中学”“教中学”“查中学”活动。240多名骨干参加重大跨部门持续改进项目，广大员工参与684项自主改善项目。在项目实施中，员工们增长了知识和才干。在麦肯锡的层层选拔下，60名骨干成为公司级内训师，每个转型骨干带2至4名徒弟，重点培养转型人才，转型骨干在“教中学”实现着能力的增长。开展公司级、厂级、车间级、班组级运营转型问题诊断技术比武；聘任60名评审师，负责查找、诊断本单位现场管理中存在的问题，并提出改进措施；以专家身份参与CBS现场管理模块达标竞赛评审；指导和组织车间、班组开展持续改进问题诊断。在查找、诊断问题中，评审师的分析诊断能力和综合素质得到了突飞猛进的提升。

“想干，会干，最重要的还能带着员工干。”参加完培训的骨干黄志勇告诉记者。

学技术练本领成为时尚

走进电解铝人才培养基地，记者看到员工们利用废旧材料动手制作的电解槽模型形象逼真，内部结构清晰可见，实际操作起来，犹如“真刀真枪”。

坐下来观看电解工培训专题片，听取电解工操作介绍。从走进厂房到劳保服的穿戴，从电解效应的控制到电解铝水的倾倒，专题片以员工实际操作为样板，一步步教方法，一点点讲要义，既讲理论，又讲实操，让人易懂、好学，就连记者这个“门外汉”看了专题片后，也都学会了好几招。

在广西分公司像这样的培训基地还有领导力与运营转型、采选矿、氧化铝制取、阳极制取、热能、电气与自动化、机械修理等人才培养基地。

为建立更加有效的人才成长激励机制，广西分公司还建立了管理、运营、技术、技能四条员工职业发展通道。

多元化的职涯愿景及八大人才培训基地的建立，使学技术、练本领成为该公司广大干部员工的追求和流行时尚。

“对一线员工来说，以人才培养基地的形式进行培训，更加注重实践，更加注重持续改进，培训更系统了，效果也更好了。”动力厂供电车间副主任李潇说。

全员行动找“痛点”

“出现问题就等于是工作失误, 在自己辖区发现问题就等于承认自己没管好，在别人辖区发现问题就等于指责别人失误，由此导致的结果是人们不愿意去发现问题，致使问题被掩盖、拖延，损失越积越大。”这个在生活中普遍存在的怪圈如今在广西分公司运营转型中被彻底扭转。

代之而来的是“问题就是机会，只有不断解决问题，才能推进企业持续前进”的观念。由此，员工由“怕问题”到“积极找到改善机会点”，由“怕担责任，尽力去推卸责任”到“立足内部改善，向内找办法”转变，由“做错了受惩罚”到“正向激励，有成就感”转变，由“个人能力展示”到“团队能力展示”转变，广大员工纷纷自揭“家丑”。

热电厂造气车间在降低煤气煤单耗改进过程中，通过建损失能耗桥，找到了2010年至2011年煤气生产中能源损失的前四位主要因素。其中灰渣排放损失居第三大损失位，这成为该车间重点改进的机会点。该车间利用问题树对灰渣损耗高的原因进行分析, 发现绩效考核差、灰渣抽测样品少、灰渣分析数据滞后三项因素占影响率的80%。车间管理层也发现每天仅采集6台炉样对灰渣含碳量进行检测，按正常运行的35台煤气发生炉计算，近83%的发生炉灰渣排放不受控，样品数量少是事实。要实现每天100%生产炉灰渣含碳量检测, 当班检测当班出结果，这是个挑战。最终该车间利用头脑风暴法找到了解决办法——利用“标样目视检测法”对灰渣含碳量进行检测。这一方法的实施，使该车间灰渣含碳量由4月份的25.09%、5月份的29.07%下降到7月份的13.92%、9月份的13.47%。

后勤中心通过自查问题，找出了提升生活区、厂区约650个垃圾桶的垃圾清运效果措施。他们通过优化线路确定最佳方案，给每一个垃圾桶编号，制订垃圾桶摆放标准等改进措施，垃圾清运合格率由76%提高到86%，每辆垃圾清运车日均行车里程从最高的每日75公里降至62公里，每辆垃圾清运车日均作业时间降低1个小时。

“我们在90分钟时间里到氧化铝厂、碳素厂查找出了116个问题，就是因为用了广西分公司自己总结提炼出的‘问题解决七步法’。”平果铝医院一名参加运营转型问题诊断技术比武的员工说。

2012年，以问题诊断技术比武形式查找问题在该公司、厂级、车间、班组中广泛开展，人人参与、自主改善、自我提升的文化正在形成。（赵 敏）

（编辑：蔺健 秦绍杰）