编者按 中国铝业广西分公司自开展运营转型工作以来，把运营转型的先进理念、工具、方法和自己单位的实际相结合，走出了一条企业中长期发展能力与短期效益综合权衡、通盘考虑，经营效益与提升员工幸福指数并重，管理提升与员工能力提升并重的运营转型新模式。日前，记者深入中国铝业广西分公司进行了采访。本报从本期起将陆续对其先进做法和经验予以刊登。

理念的力量

——中国铝业广西分公司开展运营转型促企业发展系列报道之一

中国铝业广西分公司总资产回报率从2009年是同行业的0.54倍上升到2011年的4.07倍，2012年预计将达到5倍。是什么原因促使中国铝业广西分公司能取得如此不菲成绩？记者于日前到中国铝业广西分公司进行了采访，对其原因进行了探究。

早从2010年开始，中国铝业广西分公司就在“样样争第一，全面创一流”的企业文化引领下，按照中铝公司总经理熊维平提出的“广西分公司要创建世界一流企业”的要求，踏上了“追求卓越”的发展历程，并于2011年5月12日开始了运营转型，由此走出了一条强身健体的转型之路。

从优秀到卓越

“铝土矿品位在下降，电价在升高，民营企业在跟我们争人才，争资源。怎么办？国务院国资委主任王勇希望广西分公司创一流，熊维平总经理对广西分公司提出了创建世界一流企业的要求，如果大家认识不到一个企业必须不断超越自我，不断追求卓越，才能获得常青发展，那么这个企业将会夜郎自大，身陷泥潭不能自拔。人不自救天难救。必须要让‘建设最赚钱的企业、最具社会责任感、员工最幸福，打造最精细化生产’的企业理念深入人心，让大家不断挑战过去极限，不断追求从优秀到卓越，这样企业才会拥有持续不竭的发展动力。开展运营转型让我们找到了走向世界一流的抓手。”谈起为什么要开展运营转型，该公司总经理武建强告诉记者。

在广西分公司开展运营转型工作之初，干部、员工并非全都理解、支持和参与。“我们的技术指标已经是最好的，没有提升空间了。”“运营转型和其他改革没什么区别，也玩不出什么新花样，只不过是一场运动。”“运营转型是不是要合并机构，让我们内退？”等等言论在员工中普遍存在，怎么办？

“思想发动，观念统一，这个很重要。我们要利用一切机会让员工明白企业必须转型，必须持续发展的道理，为此，我们开展了长达6个月的两轮‘创建世界一流企业’大讨论活动。”广西分公司副总经理刘保伟这样介绍。

该公司总经理助理，人力资源部、持续改进部经理郑铁生谈起促进员工思想转变更是如数家珍：“除了公司领导班子成员利用一切场合和机会，宣讲开展运营转型为什么？为了谁？转型骨干和内训师也都结合企业状况，将麦肯锡的课件消化吸收，用通俗易懂的语言向员工讲解运营转型知识。”

该公司总经理武建强更是践行了亲自听、亲自讲、亲自抓、亲自带，以此促进员工的理念转型。他说：“一把手及班子成员的榜样引领作用是无穷的，是推动变革的主要推手。一把手亲自抓与一把手支持副职抓，效果是大不一样的。如果我不参与运营转型，我就会成为变革的障碍。”

在该公司领导的榜样引领下，广西分公司员工的理念转变得到了快速推进。

发亮的眼睛

采访时，麦肯锡专家傅源给记者讲了“发亮的眼睛”故事。

麦肯锡运营大师Jonathan Tilley在广西分公司讲课时提出，当员工都对追求更好的结果、更好的工作方法充满意愿，想起来就会眼睛发亮时，改善才可能真正持续下去，并成为一种习惯和文化。

傅源说，她在广西分公司工作期间多次看到广西分公司领导和员工们发亮的眼睛。

“每周三晚上在武建强总经理办公室至少四个小时的茶会已经坚持了大半年，核心班子讨论转型中遇到的有待解决的问题，或是下一步的推动要素，然后找出解决办法，抓落实。每次都至午夜，谈到兴起，大家的眼睛都是亮亮的。”

“最后一次茶会，是关于平果铝员工幸福感的讨论。事务性的工作告一段落，业绩将要达成的时候，大家都在探讨能否多为员工做些什么时，我看到了很多双发亮的眼睛。”

与傅源有同样感受的还有广西分公司运营转型内训师陈亚宁。陈亚宁告诉记者：“当他们在为各单位运营转型骨干和广大员工上培训课时，经常可以看到运营转型骨干和员工们发亮的眼睛。他们经常会为了讨论一个问题提出各自不同的见解，直到达成统一认识。”

而在基层，那种愿意改变，主动找问题想办法的“发亮的眼睛”更是处处存在。“老师傅”拉下面子甘心向“小字辈”拜师学艺：检修厂铸造技师、今年40岁的唐祖田于近日新收了两个41岁的徒弟，40岁的电气主任技师岑笃生与一个41岁、另一个44岁的徒弟签订了师带徒协议……

正是因为有这么多双发亮的眼睛，广西分公司的运营转型才得以有效扎实开展。

没有最好只有更好

当记者走进该公司氧化铝厂生产控制中心采访时，看到10多名员工正在监视着工作台面上指标变化情况。

“以前，我们氧化铝厂9个生产车间是独立控制工艺参数，大家从不会关注自己的控制对上下工序会产生什么影响。今年4月份，我们把全厂9个车间控制中心和厂部生产调度中心搬到一起，形成一个集中控制中心。以前开早调会时，我们也没有看板，各车间只是汇报指标结果数据。现在，我们每天以看板形式将每天发生的“问题点”一目了然地暴露在大家面前，把所有问题聚焦，让管理人员把时间放在解决问题、分析问题上，并建立问题卡，大家把问题卡领回去，知道问题在哪里，应该谁解决，用什么方法分析解决，集成团队的智慧。这种管理方式的转变不需投入任何成本，就能达到集中控制实现工序拉动和无边界管理，提升业绩的作用。”该厂党委副书记周运动介绍说。

记者看到该厂沉降车间主操王政龙跑到原料车间的调度台面上查看指标情况，就问起他原因。他告诉记者，他要根据上道工序的情况来调整自己单位的生产指标。“搬到一起后，大家沟通交流更方便快捷了，全局意识更强了。”他介绍说。

参加工作11年、该厂当班调度员邓永泉告诉记者，集中控制中心形成后，工作量比原来减少多了。原来一个班4个人上班8个小时要接听一两千个电话，有时几部电话一起响，接都接不过来。而现在一个班只要2个人值班，只需接百十个电话就可以搞定。

记者问起他大家是否都认同运营转型工作时，他告诉记者，刚开始时，大家对运营转型也是半信半疑，现在看到运用转型的先进理念和工具能带来这么多便利时，都自觉学起、用起了运营转型的知识和工具了。

与邓永泉、王政龙有同样感受的还有该公司电解铝厂的员工们。

2012年，该公司电解铝厂通过运用运营转型的工具，分析、诊断、查找自身问题，并按照科学的问题解决机制解决了相关问题，使得电解铝主要消耗指标得到不断优化。2012年1至11月份，该厂吨铝锭综合交流电耗比2011年降低了214千瓦时，吨铝锭综合交流电耗由之前的中铝公司较差水平上升到当前的名列前茅，并进入了铝锭综合交流电耗国内前25%的先进行列。

心动带来行动，只有更好没有最好。各级管理人员和广大员工的理念行为发生了根本转变，由原来满足成绩的“向后看”到关注进步的“向前看”；从局部挖潜到全局改善的“看局部”到“看全局”；从强调客观找理由到接纳问题找根源的“做好看的向外看”到“做有用的向里看”，从看别人短处到看别人长处的“看消极”到“看积极”。（赵 敏）

（编辑：蔺健 秦绍杰）