中国黄金集团内蒙古矿业有限公司（以下简称内蒙矿业）把加强和创新班组建设作为实现管理提升的有效手段之一，以强基固本和内生增长为导向，开创了班组建设的新局面。

强基固本就是打牢基础，夯实提升之本。内蒙矿业创建并围绕“基层建设、基础管理、基本功训练”的“三基”思路，树立“高起点、高标准、高要求”的“三高”理念，在班组组织建设、对标实践、现场管理等环节做文章、下功夫，打牢班组建设的根基。内生增长就是依靠自身不断改革、不断创新、不断实践，保持发展的可持续性。内蒙矿业创新提出并实施了以“管理型、学习型、安全型、创新型、效益型、和谐型”为核心内容的“六型班组”建设目标和具体工作标准，增强企业内生增长动力，为企业“内涵增长、外延发展”注入动力。

一、基础先行、多措并举，打牢班组建设根基

（一）注重“三基”管理，坚持班组建设的高起点。

一是规范班组阵地，着重加强班组基层建设。有针对性地分类设立了42个生产型班组和7个服务型班组，选举产生兼职安全员、成本核算员和现场管理员，完善组织机构。设置班组活动室，统一配置生产、生活设施，统一规划班组园地、班务公开栏和安全文化版面等，把安全、生产任务、成本指标、员工动态管理、绩效考核等落实到一线，使班组管理规范、公开、透明、公平。

二是完善制度建设，着重加强班组基础管理。对不同性质的班组分别制定班组建设管理制度，形成交接班管理、安全管理、设备及备品备件管理、现场环境卫生及定置管理、绩效考核等14个主要制度。各生产岗位三大规程、特种作业安全操作规程和特殊工种上岗操作证统一标识、统一上墙明示，同时建立生产现场危险源分布体系，并明确责任人和现场管理责任人，使危险源管理受控、可控。

三是健全培训体系，着重加强班组基本功训练。按照“干什么，学什么；缺什么，补什么”原则，重点抓好员工岗位培训工作，达到人员技术素质、专业能力和岗位职责相匹配。2012年共组织培训130余期，培训员工3995人次，员工培训做到全覆盖。加大地、测、采、选、自动化、机械、工程等专业技能培训,培养一批专业技术骨干和学科技术带头人。

（二）注重对标实践，坚持班组建设高标准。

内蒙矿业以“请进来、走出去”的方式，高标准对标实践。对照上海宝钢集团现场管理作业长制模式，着重锻炼培养年轻大学生基层组织管理能力，几年来，公司先后招收了212名大学生，培养选拔了37名副班长，19人提升到车间主任助理，8人提拔到车间主任和副主任，4人走上了部门经理级岗位。参考甘肃金川集团公司记分制考核模式，着重提炼班组和岗位关键绩效指标的分解落实，做到“考核有重点、指标人人挑”。积极参加国资委组织的“管理诊断基层行”活动，借鉴“异常问题”解决方法,以合理化建议为依托,围绕技术优化、质量提升和安全改善等内容，全员参与、细处入手、纵深挖掘，并将合理化建议纳入班组日常管理和考评工作当中。

（三）注重现场管理，坚持班组建设高要求。

为加强现场管理，内蒙矿业导入了6S管理工具，规范员工行为，着力打造现场管理新亮点，形成了具有内蒙矿业特色的现场管理模式。

一是企业管理部作为责任部门，编制《6S管理推进手册》和《目视管理标准》，对照《区域6S管理检查验收标准》，现场物品做到分类摆放、标识明确、定置管理。严格设备点检润滑、岗位规范作业和工艺纪律，丰富6S管理新内涵，使现场管理工作更加规范化、精细化、标准化。

二是将6S管理检查结果月评价、月公布，强化结果与过程控制的双管控，使现场员工有规章可循、有标准可依、有责任可负，使6S管理理念内化于心、固化于制、转化于行，大幅提升了自主管理意识。

三是细化管理标准，将现场所有设备设施责任到人、卫生责任到人、检修作业现场责任到人、生产过程工序控制责任到人，使现场管理在目视化、规范化、标准化和精细化上有了长足进步。

二、实践与创新结合，以“六型”班组助力内生增长

一是通过创建“管理型”班组，明确班组成员岗位职责，进一步健全班组基础管理制度，规范员工行为，确保6s管理执行有效。各单位结合自身实际开展了各种类型的班组建设提升活动，丰富了公司班组建设的内容形式，取得了良好成效。

二是通过创建“学习型”班组，建立班组学习长效机制。建立师徒制，经常开展各种培训、学习。坚持开展职工技能等级鉴定工作和开展技术比武活动，培育浓厚学习兴趣。员工技能水平在不断提高，岗位应知应会率达到100％，班组整体素质得到不断提升。

三是通过创建“安全型”班组，以实现“本质安全”为目标，认真落实各级安全生产责任制。抓好安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识。及时发现和消除事故隐患，做到设备无故障、员工无违章、班组无隐患。安全隐患做到排查有记录、整改有措施、考核有标准、责任到人头。

四是通过创建“创新型”班组，使班组成员善于运用各种创新方法。通过开展技术攻关、流程优化、专题讨论等群众性创新活动，营造创新氛围。生产单位各班组成员积极参与各类新技术、新工艺、新设备的研究和应用，深挖潜能，日处理矿量和生产指标不断超出设计值。

五是通过创建“效益型”班组，落实指标责任，加强班组定额考核。严格遵守岗位技术标准，杜绝跑冒滴漏。推行设备管理标准化，提高设备运转率，确保设备运行安全性、经济性和可靠性。强化全员节约意识，做好资源综合利用。加强生产过程工序质量控制，提高工序产品质量。

六是通过创建“和谐型”班组，坚持班组管理民主化，班务公开落到实处。建立了《舆情反馈管理制度》，搭建舆情反馈平台、畅通民意反馈渠道，促进班组成员自觉遵守职业道德规范。激发班组的凝聚力、向心力和责任心,形成员工关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围。

三、查摆问题、持续改进，构建班组建设的长效机制

在管理提升问题查摆过程中，内蒙矿业发现班组建设管理遇到瓶颈问题主要表现在：班组建设目标不明晰、管理体系不健全、班组长作用不突出、班组核算不到位、班组创新能力不强等。针对上述问题，内蒙矿业专门成立工作机构，各生产单位(部门)全员参与，形成齐抓共管的组织领导体系，力求把班组建设进一步深化，构建起持续提升的长效机制。

一是制定方案、分解落实。公司制定《班组建设管理提升实施方案》下发后，各部门（单位）组织员工学习讨论，结合实际，征求员工对班组建设的意见和建议，完善方案、细化分解、分层落实。

二是全面部署、扎实推进。各部门（单位）按方案要求，制定本部门（单位）的推进计划，按照班组质量管理、生产管控、安全管理、现场管理、设备管理、目标管理、绩效管理、成本管理、技能培养、标准作业、团队协作等方面持续改善，细化管理措施、明晰工作步骤、任务逐层分解，配套内部考核激励机制，保证了工作扎实有序推进。

三是循序渐进、提升素养。在实施过程中，坚决避免“走极端、做形式、一阵风”等现象，一方面加强制度约束，用考核做保障，另一方面积极做好培训、教育和宣传工作，倡导自主管理，提升全员职业素养，创建具有责任文化、执行文化、精细文化、感恩文化的特色班组管理文化，增强企业凝聚力。

四是评选明星、鼓励先进。在重点生产单位班组设立了岗位之星展示板，每月底由班组员工民主评选出本月的岗位之星，并将其照片贴在展示板上，在月度考核中予以加分鼓励，并作为年终评选先进的依据。