近年来，特别是去年全面深入开展管理提升活动以来，中粮集团有限公司（以下简称中粮集团或中粮）坚持市场化方向,积极推进内部机制改革，取得了初步成效，促进了企业发展。

一、中粮集团市场化改革取得初步成效

1949年成立至1987年，中粮一直是专营粮油食品进出口贸易的“管理型公司”，是国家粮油食品进出口计划的执行主体。1987年国家启动外贸体制改革后，中粮开始踏上市场化和实业化改革之路。到2004年，中粮的市场化业务约占60%，但战略定位尚不清晰，发展目标不够明确，资源配置不聚焦，业务过度多元化，管理松散、粗放，市场竞争力不强，盈利能力依然较弱。2005年以来，中粮紧扣市场化的大方向，着力深化内部改革，稳步推进战略转型，逐步实现经营机制转换，基本完成了6大转型，即从“计划执行主体”向“市场经营主体”转型，从“综合化、多元化”向“市场化、专业化”转型，从“控股公司”向“战略管控”转型，从“国企干部”向“职业经理人”转型，从“大锅饭”向“效率优先、差异化”转型，从“官商习气”向“新国企业绩至上文化”转型。中粮基本形成“大贸易、大流通、大加工、大品牌”的粮油食品全产业链经营格局，综合实力明显增强，成为国内领先的粮食贸易商、加工商和粮油食品供应商，并已跻身世界五大粮商。

一是调整战略和资源配置，聚焦市场化主业。2005年中粮明确了“集团有限相关多元化，业务单元专业化，建立主营行业领导地位”的战略定位和目标，着力发展好主业，提升专业化水平。集团将资源聚焦投入市场化的粮油食品主业，通过兼并收购和投资新建等形式进入小包装米、制糖、玉米深加工、肉食、乳业等众多新的业务领域，逐步完善了全产业链业务格局，市场化业务占比已超过95%。

二是调整组织架构，适应竞争需要。2007年，中粮从粮油食品业务特点、市场和客户需求出发，按产业链环节将业务划分业务板块，更加适应市场竞争的需要。集团层面着重建立和完善协同促进机制，保障不同业务品类和产业链上下游不同环节之间的有机协同、资源共享，形成合力，提升整体运营能力。

三是改革团队管理，重塑企业文化。2005年以来，中粮深化改革团队管理理念和经营机制，着力推动“国企干部”向“职业经理人”的身份转换，逐步清除团队的“官商习气”，开发运用包含“重市场、高境界、强合力”三个维度的中粮经理人领导力模型，引导团队成员由看重“行政级别”逐步向看重“为集团创造价值的大小”转变。

四是改革管理体系，强化集团管控。2005年以来，中粮大力改革管理体系，引入“五步组合论、6S管理体系、战略十步法”等新的管理理念和工具，从“战略、投资、预算、人事、财务资金、运营、考核评价、审计”等诸多方面，强化集团管控能力，完成由“控股公司型”向“战略管控型”的转变。

五是改革评价和激励报酬机制。2005年以来，中粮不断推进评价和激励报酬机制的改革，全面实施绩效工资制，体现效率、效益优先原则，取消所有非市场化的国企福利；对贡献突出的团队和个人实施特殊奖励，对部分业务团队实施中长期股权激励，初步破除“干与不干一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”体制。

二、中粮进一步深化市场化改革的总体思路

（一）中粮市场化改革已进入“攻坚阶段”。

中粮经营业绩经历了较大幅度的“七连增”后，2012年盈利水平出现明显波动，极大地冲击了中粮领导班子的思想，引发了团队对企业的深层矛盾和瓶颈问题的深刻反思。

一是现有管理机制和方法难以适用于所有业务。中粮旗下粮油食品业务的发展阶段各不相同，差异化程度较高。例如，中粮的大豆加工起步较早，已建立行业领导地位；而肉食是近年来新开发的业务，仍处于培育阶段。如果采取相同的管理模式和方法，差异性不够，针对性不强，可能制约成熟业务团队的积极性和创造性，而对培育业务扶持和帮助的力度不够，导致“该管的没管到，不该管的管过多”。

二是对完全市场化竞争业务的激励强度不够。中粮旗下的米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等业务均面临完全竞争的市场格局，既要与民企竞争，还要与国际粮商和食品巨头对抗。面对激烈竞争，中粮的激励报酬机制与主要竞争对手相比差距很大。近几年，主要外资和民营竞争对手经常以双倍、甚至多倍年薪挖走中粮的业务骨干。在残酷的市场竞争中，中粮已开始陷入被动，进一步深化激励机制改革迫在眉睫。

三是团队责任意识和进取精神有所下降。2012年中粮部分取得过良好成绩的业务业绩大幅下滑。例如，2011年中粮屯河、原油脂油料部分别实现利润总额4.2亿元和3.4亿元，成为中粮的明星单元，但2012年均出现巨额亏损，直接导致中粮整体业绩下滑。我们反思认为，出现这种情况的重要原因之一是由于中粮缺乏制度化的刚性约束机制，未能事先给团队足够压力和警示，导致团队形成“吃老本”意识。

（二）中粮进一步深化改革、转换机制的思路与举措。

在国家持续深化改革和国资委深入推进中央企业开展管理提升活动、改革经营机制、强化管理创新的大背景下，中粮领导班子直面深层矛盾和瓶颈问题，组织核心经理人团队召开“学习反思会”，以激发团队活力为核心，进一步深化内部改革，实施分类管理，强化经理人团队的激励与约束机制，提升中粮的核心竞争力。

一是改革管理方式，实施分类管理。中粮旗下共有13个业务板块，分处于不同的发展阶段，在“关键成功要素、团队成熟度、经营质量、管理水平、发展潜力”等方面差异很大。通过对各项业务的行业环境、竞争力及其在集团内部战略地位进行综合评估，中粮将旗下业务分为稳健、发展、培育、问号等四类，并从“战略、投资、经营计划和预算、运营监控、评价”等五个方面实施分类管理。对趋于成熟、稳健的业务，集团给业务团队充分授权，只审批其三年战略规划，对投资实施计划管理，仅以管理报告跟踪日常运营、原则上不干预，业务团队可自行确定年度经营计划和预算，审批一般性项目的计划执行方案，以激发团队的积极性和创造性；对尚处于发展和培育中的业务，集团给予重点关注和扶持，激励和帮助业务团队尽快提升经营管理水平，增强竞争力；对行业前景不明朗的业务，限制投资扩张，集团帮助团队尽快重新做出战略选择。

二是改革激励机制，分享超额利润。为进一步激发业务团队的主动性、创造性和发展潜能，中粮决定进一步改革激励报酬机制，在原有激励报酬体系基础上，新增超额利润分享计划，从业务团队实现的净利润与集团下达的“目标值”之间的增量部分中拿出一定比例奖励团队，大体比例为20%-30%，且不超过当年净利润额的10%，具体奖励金额由集团决定，以此激励团队持续努力做大“蛋糕”，实现国家得大头、企业可持续、团队有动力的多方共赢格局。尽管新增超额利润分享计划可能受到工资总额限制，但依然有调节空间，一是如果多数经营单位实现超额利润，中粮整体利润将大幅增长，按国资委规定可适当上调工资总额；二是如果仅个别经营单位实现超额利润，有部分单位未达标，未能上调工资总额，中粮将按“奖优罚劣”原则进行内部调剂；三是如果执行中依然受限，中粮将即时向国资委汇报，争取国资委对完全市场化企业的政策支持。

三是改革约束机制，实行末位淘汰。为配合激励机制改革，中粮着手强化经理人约束机制，以5%末位淘汰制度，建立“业务一把手”的“能上能下、责任追究”的刚性约束机制，将“下课”的压力传导给团队，避免懈怠与涣散，让团队永葆竞争的激情、责任心与进取精神。5%末位淘汰制度是中粮现有做法的制度化，已得到经理人的广泛认同。此外，为推动5%末位淘汰制度的逐级落实，中粮适当下放了人事任免权，集团党组直接管理的经理人岗位由693个缩减为279个，各一级经营单位职能部门副职、各二级经营单位副职等均改由一级经营单位任免，仅需任前向集团备案。

中粮的改革既着眼于激发团队活力、完成全年预算、实现“保增长”的短期目标，也致力于完善市场化经营机制、提升团队经营管理水平和市场竞争力的中期目标，还兼顾到建立企业管理创新长效机制、实现企业可持续发展的长期目标。我们坚信，在国资委的指导和帮助下，中粮的改革一定能够达成预期目标，取得成功。

三、几点体会

一是始终紧紧围绕市场化改革大方向不动摇。过去十多年，中粮在战略调整、资源重组、架构重建、文化重塑等多个方面，始终坚持市场化改革大方向，强化以客户需求为导向，以国际一流的竞争对手为标杆，将优质资源配置到米面油和品牌食品业务，做大做强粮油食品主业，稳步扩大市场化业务比重，减少对政策性业务的依赖，逐步将中粮打造成粮油食品行业领先的具有强大竞争力的市场化主体。

二是始终将激发团队活力作为改革的核心。市场竞争的核心是团队的竞争，只有优秀的团队才能打造出一流的企业。中粮在改革团队、重塑文化、重建架构、完善激励时，都旨在激发广大经理人和员工的激情与潜力，发挥团队的积极性和创造性，增强企业活力和竞争力，确保在为国家和企业创造财富的同时，也能实现员工的个人价值。

三是始终坚持有序稳妥地推进企业内部改革。改革不仅要有决心，更要有信心和恒心。中粮经历的每一轮改革都是之前改革的进一步深化，是在广泛研究和深入思考企业当时面临的经营环境和自身状况基础上进行合理设计，并在凝聚共识之后做出的科学决策。应该说，中粮的改革做到了积极稳妥，有序推进，改革的成功无疑应归功于一代又一代中粮人的持续努力。

回顾过往，中粮已跨越一级又一级台阶，站到新的起点，企业实力和市场竞争力显著增强；展望未来，发展之路依然面临挑战，中粮人必须不断深化改革，不懈努力。

最近，汪洋副总理率队到中粮集团视察工作，对中粮履行央企使命、保障国家粮食安全、服务“三农”发展、引领农业“走出去”等提出了更高要求；国资委也对中粮加快建设国际化粮商步伐、努力成为保障国家粮食安全和食品安全“顶梁柱”提出明确要求。中粮将坚决按照国务院和国资委领导的指示精神，在国资委的正确领导和大力支持下，不辱使命，在管理提升活动的第三阶段，进一步深化改革、转换机制，持续改进、狠抓落实，总结经验、固化成果，不断增强企业活力，加快“走出去”步伐，提升国际化经营能力，发展成为具有国际竞争力的全球大粮商，为保障国家粮食安全和食品安全作出更大贡献。