中国华能集团公司（以下简称“华能”或“公司”）高度重视全面风险管理工作，认真贯彻国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》的要求，自2008年下半年起稳步推进全面风险管理体系建设。四年多来，公司紧密结合华能实际，大力宣贯和培育风险无处不在、无时不有，风险与机会并存等理念，扎实推进完善组织体系、健全制度流程、强化风险评估和应对等各项具体工作，风险管理体制机制不断完善，风险防控能力不断增强，有力地促进了公司健康持续发展。

一、系统规划，统筹协调安排风险管理体系建设各项工作

建立比较完善的全面风险管理体系是一个广泛涉及制度建设、流程建设、信息化建设、组织机构建设、员工能力建设和企业文化建设等各方面的系统工程，工作涉及面大，工作内容多。做好这项工作，必须运用系统的观点、方法和理论，对涉及的全部工作进行全过程的规划，有计划、分步骤、协调有序、统筹兼顾地推进。

2008年7月，华能召开由公司领导、各部门负责人和各二级单位负责人参加的集团公司管理委员会，专题对推进全面风险管理体系建设进行了深入研讨，确定了华能系统加强全面风险管理工作的总体思路和方向，形成了全面风险管理体系建设总体规划。

华能的风险管理体系建设总体规划紧紧围绕加快建设具有国际竞争力大企业集团的战略目标，在充分考虑内外部经营环境和管理实际的基础上，全面吸纳上级单位监管要求和国内外企业成功经验，对体系建设的总体目标、实施路径以及分阶段任务等进行了总体设计，对各项具体工作进行了统筹安排，为系统各单位有序、高效推动全面风险管理工作奠定了基础。

按照这一规划，华能要从2008年下半年起，用5年左右的时间，建立覆盖集团各产业板块、各业务领域的全面风险管理体系，全面增强防控风险、把握机遇的能力，为集团公司正确制定和顺利执行战略目标、改善和提高经营发展绩效，增强重大突发事件应对处置能力提供合理有效的保证。针对具体实施过程，华能提出了统筹安排、协调推进，简洁实用、注重实效，持续改进、不断提高，明确分工、全员参与等工作原则，明确了起步奠基、深化推广和完善提升三个阶段以及各个阶段的主要工作内容。

二、以完善风险管理组织和专项制度为重点，夯实风险管理基础

完善而有效的风险管理组织和制度体系是企业细化风险管理的基础。结合集团公司非董事会企业的特点，华能在集团总部重点完善了管理层层面的风险管理组织机构设置及其职责权限，建立了总办会领导，企法部牵头、各业务部门分工负责，内审部门监督的风险管理组织体系。同时，成立由总经理担任组长、分管副总经理和总会计师担任副组长的全面风险管理领导小组，履行风险管理重要事项审议、协调职责。系统各单位也参照集团公司模式，结合自身特点成立了董事会或总办会领导，主要领导亲自负责的全面风险管理领导小组（或类似机构），明确了风险管理牵头部门。

为了贯彻落实好国资委《全面风险管理指引》，华能根据自身特点进一步细化了风险管理标准和要求，制定了《全面风险管理办法》以及《全面风险管理工作指引》、《风险分类总表》两个配套细则，在集团系统建立了统一的风险管理基本制度。其中，《风险管理办法》主要解决体系建设“做什么、由谁做”的问题，《风险管理工作指引》主要解决“如何做、在做的过程中要关注什么”的问题，《风险分类总表》主要解决风险名称、定义和内涵的规范性问题。上述三个文件相互配套、相互补充，为公司系统开展全面风险管理和内控工作奠定了制度基础。

三、以加强制度和流程建设为依托，大力推进“两个结合”

华能始终坚持风险管理与业务管理相融合的理念，大力推进“两个结合”，既风险管理与日常业务工作相结合，与加强制度建设、完善体制机制相结合，在各项具体管理和业务活动中体现风险管理的思想和要求，建立风险防控长效机制。为此，华能自2008年起全面加强制度和流程的“废、改、立”工作，努力实现风险防控与制度、流程的对接。

2008年，华能印发了包括124个流程的《总部流程操作手册》。2009年，对历年发布的制度进行了集中、系统的评估和清理，发布了《管理制度汇编》；同时，对每个管理领域中的风险和控制点进行了系统梳理，根据风险情况制定了《管理制度体系建设规划》，系统规划了371项适用于公司系统的制度。自2009年起，每年编制年度制度制（修）订计划，贯彻落实制度体系建设规划，至2011年底，在公司总部累计完成制度制（修）订305项。2012年，在总结流程操作手册试行经验的基础上，发布了包括COSO八要素、164个流程的总部内控手册。通过开展上述工作，在集团总部建立了标准先进、权责明确、程序规范、简洁实用的制度和流程体系，进一步提升了风险防控能力。

四、以加强年度风险管理工作为抓手，全面执行风险管理基本流程

华能自2008年起按照国资委要求试点开展年度风险评估和报告编报工作。此后，每年9月启动下一年度的风险评估工作，12月底前正式发布报告。至2012年，这一工作已在系统各单位全面展开，全部二级单位按时编报风险管理报告，部分基层企业开始试点编报，形成了覆盖面广、时效性强、方法和程序规范、各部门深度参与等特点。

在这一过程中，华能坚持结合自身特点不断完善风险管理基本流程，并在管理的各环节和经营过程中统一执行。在风险信息收集环节，重点完善了全集团通用的风险损失事件收集分析模板，并将收集分析工作落实到各单位的日常工作中。在风险评估环节，广泛引入集体讨论、流程分析、问卷调查等定性方法，积极开展基于EVA的情景分析和滚动预测、基于功效系数法的财务风险综合评估等定量分析，引导各单位主要领导和部门负责人通过专题会、部内讨论会等方式亲自参与风险评估，使风险评估更加全面、深入和准确。在风险应对环节，紧密结合日常工作制定应对措施，将风险防控工作落实到各有关部门和单位，落实到日常工作中，努力实现全面风险管理与日常经营管理的深度融合。在风险管理监督改进环节，结合对标、月度经济活动分析、绩效考核、内部审计后评价等工作，定期分析重大和重要风险的实际发生情况，评估风险解决方案的实施效果，研究制定改进措施。

五、以强化战略风险、财务风险和廉洁风险等专项风险管理为切入点，推动深化风险管理工作

加强专项风险管理作为不断深化风险管理工作、提升风险管理价值的重要手段。几年来，华能在加强战略风险预警和防控、加强廉洁风险防控等方面进行了积极的尝试和探索，取得了显著成效，进一步提高了风险管理的准确性和有用性，为公司牢牢抓住机遇、有效防控风险，及时调整经营策略和应对措施，提供了更加科学严谨的决策依据。

（一）加强战略风险专项管理。

2010年，华能结合“十二五”规划制定工作，围绕华能主营业务价值链，采取情景分析等方法，重点对利用小时、总装机容量、煤炭价格等可能影响生产经营的重大风险因素进行了分析，对电力、煤炭、新能源、金融、科技等行业发展趋势和竞争格局进行总体研判，就以煤电为主的能源企业实现低碳清洁发展的要求，提出更多可供选择的方向和路径设想，并进行定性、定量的比较，就以电力为主的能源企业在世界范围内的业务拓展所面临的形势进行分析，具体提示重大机遇和风险，从指标体系、取值等角度对集团各产业中长期发展目标进行定性、定量分析，研究提出战略性保障措施。根据风险评估结果，华能进一步对“十二五”规划进行了完善。

基于情景分析的电量预测

（二）加强财务风险专项管理。

华能在2009年发布了《财务风险管理办法》，按照“集团公司统一指导、成员单位分级管理、重点企业实时监控”的原则，坚持每半年对财务风险进行评估，依据风险高低，制定分类管控措施。华能采取的财务风险评估方法主要有综合评估、专项评估和个案评估，其中，综合评估法采用功效系数法计分原理，将评价指标对照评价标准值，计算综合得分，在此基础上评估财务风险。

功效系数法下的分级预警区间

针对整体盈利能力下降的问题，华能还加强了基于EVA的情景分析，完善了EVA月度滚动预测机制。针对资金紧张的局面，加强了资金收支预测工作，进一步提高了资金预算的准确性。针对资产负债率居高不下的问题，定期对资产负债率进行分析预测，设定分级预警区间，并通过强化资金预算、加强预算监控等措施加以控制。

（三）加强廉洁风险专项管理。

2010年，华能在集团系统启动了加强廉洁风险防控的专项工作，分试点和和推广两个阶段推进。各单位以业务流程为基础，采取静态查找和动态搜集相结合等办法，围绕重点岗位和关键环节，对人财物管理、招标管理、合同管理、燃料管理等工作过程中可能产生的廉洁风险点进行了全面排查，在深入分析的基础上对其表现形式进行了描述，确定了涉及的岗位或人员。在此基础上，分析廉洁风险发生可能性的高低、影响程度的大小，预测可能出现的违纪后果，明确高、中、低三个风险级别，并有针对性地梳理制定切实可靠的风险防控措施。为了保证廉洁风险梳理和防控的有效性，华能设计了廉洁风险防控工作流程，以及廉洁风险业务事项汇总表、廉洁风险识别评估和防控措施表等通用模板，组织各单位编制了廉洁风险防控手册。

廉洁风险识别、评估及防控措施例表

此外，针对近年来宏观经济形势比较严峻、经营风险加大的局面，华能还采取情景分析等方法对年度电力和煤炭两个市场风险进行量化分析，预测电力供需和燃料供需变化趋势，提出应对措施和经营策略，并形成专题报告。这些专项风险管理工作的有序推进，进一步提高了公司风险管理工作的前瞻性和有效性。

六、围绕企业战略目标，建立完善基于企业战略层面的风险监控指标体系

在日常经营管理中，华能探索建立了比较系统的风险监控指标体系，如设立能耗、储备、资金等八类定额的目标值，并对部分定额设定先进值、平均值等分级预警区间；按照火电、水电、风电、煤炭、运输、金融、其他行业等分行业设置对标指标，定期开展内部对标、竞争性对标、行业对标和标准对标等工作，从市场份额、生产技术水平、成本控制能力和盈利能力等方面对各类风险进行量化分析和预警。

2012年，为了使风险管理工作更好地服务于创建具有国际竞争力世界一流企业的战略目标，华能在国际咨询公司的协助下，对中长期面临的机会和风险进行系统分析，与国际国内先进企业进行了全面对标，进一步完善了基于战略层面的的风险监控指标体系。这一指标体系涵盖业绩、发展潜力、规模、主业运营、国际经营、人才管理、品牌形象、治理和风险管理等八个方面，包括27项具体指标和分阶段监控值。其中，既有EVA率、EBITDA率、低碳清洁能源占比等定量指标，又有总体盈利水平、排放水平等定性指标；既有资产负债率、国际收入占比等通用性指标，又有可控装机容量、供电煤耗等电力行业性指标。

指标体系的确定主要包括三部分工作：一是监控指标的筛选。监控指标的选择既要全面，又要重点突出；既要体现行业特点，又要具有通用性；既要可衡量、可检验、可考核，还要有可作为性。华能广泛收集了国内国际领先电力企业普遍采用的战略指标，基于EVA分解及关键驱动因素分析筛选形成核心指标，并与上级单位重点监控指标进行了对照分析，最终确定了27项监控指标。二是确定各项指标的分阶段目标（监控值）。这一工作主要通过对标实现。按照先进性、代表性和可比性的原则，华能选取了18国际国内领先电力企业作为对标对象，全面收集其近年来的经营管理资料，确定了每一指标的评价和标准，进而确定了华能未来3年的分阶段目标和监控值。三是进行指标分解。按照指标的不同属性，将未来3年的监控目标值逐年、逐项分解落实到各个部门或二级单位。如对于EVA率这一指标，华能通过系统测算设定了2012-2015年三个年度的监控值，在集团层面由预算部负责，并逐级分解落实到各二级单位和基层企业；对于清洁能源占比这一指标，同样设定了2012-2015年三个年度的监控值，在集团层面由规划部负责，不向下属单位分解。

风险监控指标分解示例

总体来看，华能自2008年来稳步推进全面风险管理工作，紧密结合日常工作，积极开展风险管理，认真落实各项风险应对措施，风险防范控制工作取得了积极成效，最大限度地降低了风险对经营发展成果的影响，为公司实现经营发展目标提供了有效的支撑和保障，也为进一步加强风险管理创造了良好的内部环境和工作基础。同时，我们也认识到风险管理无止境，与国资委的要求相比，与建设具有国际竞争力大企业集团的要求相比，华能风险管理体系建设工作仍然存在一定差距，一些工作还需要进一步深化和加强，尤其是在风险量化分析和预警等方面还需要较长时间的研究探索和持续改进过程。