中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）成立于1999年，作为当时最困难的军工集团，销售收入仅为210亿元，亏损达17.9亿元。经全体员工十多年来共同努力，2011年兵装集团销售收入达到2798亿元，利润总额81.8亿元，跻身世界500强第227位，中国制造业500强第6位。从2006年开始，兵装集团以精益思想构建制造管理标准，着力夯实基础管理，有力支撑了集团公司做优做强。

一、构建制造管理标准是提高发展质量效益的迫切需要

兵装集团是传统的以制造业为主的、拥有特种装备、汽车、摩托车、输变电装备制造、新能源等多元化产业板块的军结合型企业集团，下属40多家工业企业、10多家研发机构和其他单位。通过实施六年两步走收入翻两番的“622战略”，实现了跨越式发展。但是，随着经济规模的急剧扩张，企业制造管理水平迫切需要加快提高。

（一）提高自身管理水平的需要。

自1999年成立以来，兵装集团发展较快，技术创新实力明显增强，但企业的内部管理水平没有得到同步提高。主要表现在：没有管理现代化的意识和方法，缺乏制造管理标准，导致不重视过程优化和管理提升，内部管理粗放，基础管理薄弱，浪费现象普遍存在，不合理的要素消耗过高，甚至危及到了企业的生存和更好发展。

（二）适应激烈市场竞争和降本增效的需要。

2006年以前，兵装集团所属40多家企业，多数企业的成本费用占销售收入的比重偏高(一些企业超过100%，有的达到110%)，盈利能力偏低，有些工业企业甚至亏损，很重要的原因之一是因为内部管理不善，造成过高的成本和不合理的支出。企业在生产效率提高、质量改善、物流优化、管理信息化建设、市场快速响应等方面与行业先进企业有较大差距。

（三）建设世界一流企业的需要。

管理是重要的软实力，是提高企业核心竞争力的关键。世界知名的企业，除了在技术创新、品牌建设、市场份额、团队建设、信息化建设、风险控制等方面出色外，狠抓内部管理标准建设，也是普遍的经验。兵装集团以“保军报国、强企富民”为使命，以建设具有国际竞争力的军民结合型企业集团为目标，必然要求以卓越的内部管理作为支撑，优化资源配置，提高运行效率。

二、以精益思想构建制造管理标准（CSPS）

精益生产（LeanProduction）是对以二战后美国企业为代表的大批量、堆积式生产方式的超越，是一种全新的管理思想和方法体系，最适合在制造业运用。世界知名制造企业都在打造自己的制造管理体系，如福特（FPS）、通用（GMS）、卡特彼勒(CPS)，包括美国军工巨头也普遍推行精益生产和精益管理，如美国联合技术公司（ACE体系）、波音公司等。

集团公司下属长安汽车在丰田的TPS、福特的FPS基础上，率先打造了长安汽车制造管理体系（CPS），支撑了长安汽车跨越发展。在此基础上，兵装集团借鉴国内外成功企业的管理经验，2010年制定了兵装集团制造管理标准——CSPS（ChinaSouthProductionSystem），这套标准涵盖了与制造密切相关的12个管理模块（见附件1），力争实现基础管理的制度化、流程化、标准化、信息化、全员化，从体系上、长效机制上提高管理水平，实现管理能力的“世界一流”。

CSPS是一个完整的管理标准，表现在：以精益思想和意识为前提，以现代化制造管理体系为顶层牵引，以精益管理人才育成为保障，以消除浪费和降本增效为精髓，以增强基础管理为根基，以持续改善为核心，以立体协同推进为手段，以尽善尽美提高竞争力为目标，以利益相关者和谐共赢为追求的制造管理系统。

CSPS设定了1到5级的管理评估标准，最低为1级，最高为5级，每年年底由兵装集团组织4～6个专家组对40多家企业进行系统评估。工业企业CSPS等级得分=（CSPS达级评估得分*65%）+（结果确认得分*15%）+（精益行为等级得分*10%）+（企业自评等级得分*10%）。