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“减”出来的效益
——广西华银铝业盘活人力资源激发员工队伍活力侧记

□兰叙江    黎荣勤    秦海珊

2019年,广西华银铝业全年氧化铝产量同比增长13.51%,氢氧化铝销量同比增长42.7%,利润同比增长20.8%,完全成本每吨同比降低204.23元,上缴地方各项税费同比增长18.18%,资产负债率同比降低0.85%。

近年,广西华银铝业因离职、退休等各种原因陆续减员404人,比2016年年底减少13.3%。人员不断减少,该公司生产经营却呈稳增长态势,是如何做到的呢?

2017年,本着“行业争优、高效运营”的原则,广西华银铝业热电动力厂结合自身实际情况,参照大型电厂配备模式,将锅炉车间和汽机车间合并,进行高效监控集中管理,打破工种界限,培育一岗多能,形成了该公司特有的车间管理模式。车间合并,一方面弥补了锅炉岗位人员流失的问题,另一方面实现了锅炉和汽机一体化操作。

尝到“甜头”后,广西华银铝业业务资源整合、组织机构精减工作全面延伸开来。

广西华银铝业氧化铝厂对标同行先进,积极摸索、调整生产运行模式,实施控制系统改造,实现全厂生产运行集中管控,整合各生产工序主操岗位,有效减少了管理环节,缩短了管理流程,提升了工作效率。同时,该厂撤并循环水车间划入其他相应车间合并管理,将各循环水站划入相应车间管理。通过集中管控和撤并,提高了管理效率。

广西华银铝业设备维护检修中心整合内部人力资源,将负责企业计控专业运维的自控车间和仪控车间合并组建计控车间,实行企业仪表运维一体化管理。低压电气车间将片区班组进行合并,拓宽班组责任区域,提升员工技能,扩大员工作业范围,充分发挥员工效能,弥补了因离职造成人员不足的问题,实现“1+1>2”的管理效应。

打造出广西华银铝业特有的车间管理模式后,热电动力厂趁热打铁,对全厂班组进行整合,进一步精简班组数量,精干班组长队伍,压缩班组长编制19人,通过班员推荐与车间评定相结合、公开竞聘等方式配强班组长,激发班组长干事业勇作为的热情。同时,该厂将全厂所有检修清理人员进行整合,集中在机动科,实施统一管理,统筹安排,协调使用,从根本上解决了原检修清理管理模式下人员相对分散、车间各自为政、工作忙闲不均等实际问题。

广西华银铝业营销物流中心则通过技术改进,优化工作时间制度,优化业务流程等措施,对铁路道口采用自动装置,撤销了铁路道口值守岗位、对铁路运输实行进一步优化岗位设置和人员配置,调整优化出部分人员,一方面调剂到营销物流中心仓管科新增的配送业务岗位,另一方面将优化出来的12名劳务派遣人员,调剂到热电动力厂新投用的型煤生产岗位,助力热电动力厂实现增岗不增员。

优化、合并、精简后的各车间班组,通过“传、帮、带”,加强培训,压实责任等方式,培养出了一支“一岗多能”“能战敢战善战”的员工队伍。这支队伍岗位职责范围不断扩大,技术技能不断拓展提高,干事创业热情越发高涨。

在整合各项业务资源,精减冗余组织机构,不断激发员工活力的同时,广西华银铝业各部门各单位不断创新绩效考核机制,激励员工多劳多得,鼓励员工为自己多创收为企业多创效。该公司矿山部创新绩效考核机制,在手选泥团作业班组采用计量方式衡量员工业绩,实施劳动竞赛,与绩效挂钩。自劳动竞赛活动开展以来,矿山部员工的工作积极性和劳动效率明显提高,单班产量普遍大幅提升。据统计,自2018年9月开展劳动竞赛活动至2019年年底,马牌矿山平均月产量是竞赛前的2.86倍。

2017年以来,广西华银铝业实行内部市场化改革机制。热电动力厂组织检修清理人员主动加班加点,承揽原来由外委单位承担的锅炉本体及布袋清灰、锅炉粉仓积粉清理、脱硫塔清理积浆等工作,通过外委转内修节约成本200余万元。设备维护检修中心则利用自身技术优势,组织中心员工承担部分外委的技改项目、氧化铝的倒运、外委转内修等业务。2017年至今,设备维护检修中心通过外委转内修为企业创造价值近300万元。

2017年以来,在人员只减不增的困局下,广西华银铝业摒弃“等靠要”思想,眼睛向内,主动作为,在实践中不断优化流程设计和岗位人员配置,强化激励机制,全面盘活人力资源,充分释放员工队伍活力,实现了企业生产经营稳增长,形成了员工增收、企业增效的“双赢”局面。

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